Сибирский институт практической психологии, педагогики и социальной работы

Формируем новое профессиональное будущее

ОЧНОЕ И ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ

8 (905) 957-92-37

8 (983) 324-12-47

8 (960) 785-57-37

sispp_nsk@mail.ru

8-800-770-08-83 звонок бесплатный

Мы работаем для вас
с пн. по пт.
с 9-00 до 18-00
по местному времени

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ

Сорокина Елена Львовна.

ФГБОУ ВО «Сибирский государственный университет путей сообщения», г. Новосибирск, доцент кафедры «Физическое воспитание и спорт», so117@yandex.ru.

Елинская Янина Алексеевна.

ЧУДПО «Сибирский институт практической психологии, педагогики и социальной работы», директор.

Руководитель для формирования целостного представления о ближних перспективах развития образовательного учреждения должен владеть технологиями планирования. Программа развития в данном случае, рассматривается нами как инструмент, позволяющий реализовать имеющийся максимальный потенциал всех его работников.

Разработка программы развития учреждения предполагает взаимосвязанное решение обозначенных ниже задач:

  1. Фиксация достигнутого уровня жизнедеятельности учреждения, которая позволит определить точку отсчета для дальнейших шагов к развитию.
  2. Определение желаемого будущего состояния образовательного учреждения, соответствующее потребностям, ценностям и возможностям образовательной среды.
  3. Определение стратегии и тактики перехода от достигнутого состояния к новому, запланированному.

В случае качественного решения данных задач программа развития должна обеспечить: снижение степени неопределенности при принятии стратегических решений; наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов; определение оптимальных внутренних и внешних условий эффективного функционирования; сформированную систему управленческих решений по переходу в новое качественное состояние.

В качестве специфичных фак­торов, ограничивающих возможности при проектировании программ развития образовательных учреждений можно рассматривать:

  • объективную сложность формализации ожидаемых резуль­татов (целей), их слабую прогнозируемость;
  • отсутствие чётко определяемых индикативных показателей, которые позволят дать количественную оценку изменений;
  • объективную сложность переработки большого количества взаимоувязываемой информации, выраженной неколичественными показателями;
  • несформированность у педагогического состава управленческих компетенций.

Одним из известных методов анализа в рамках стратегического планирования является SWOT-анализ (разработан профессором Гарвардского университета К. Андрюсом), где первое «S» означает сильные стороны образовательного учреждения, второе «W» – его слабые стороны, «O» означает благоприятные для учреждения возможности, которые создает внешняя среда, а «T» – угрозы, опасности, риски, которые она несет.   Использование данной технологии, на наш взгляд, возможно и применимо при проектировании программ развития образовательных учреждений. 

Содержание анализа зависит от масштаба задачи, по отношению к которой он проводится. Предположим, что эта задача достаточно крупная и абстрактная – общая оценка возможностей и системных изменений в образовательном учреждении при разработке стратегии.

Стратегический анализ выступает предварительным этапом в процессе разработки или корректировки стратегии развития учреждения. Его целью является консолидация информации о внутренней и внешней среде учреждения для оценки вариантов при определении стратегических целей.

В процессе выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в форме SWOT-модели (матрицы). Цель построения SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание руководителя на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств.

Совместному анализу подвергаются пары показателей, соответствующих определенным стратегиям поведения учреждения:

  • стратегия «силы – возможности» (S – О) – любое образовательное учреждение должно стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности;
  • стратегия «силы – угрозы» (S – Т) – цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;
  • стратегия «слабости – возможности» (W – О) – стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;
  • стратегия «слабости – угрозы» (W – Т) – цель стратегий состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

Последовательность выполнения SWOT-анализа учреждения, в рамках работы по проектированию программы развития,  заключается в следующем:

  1. Необходимо заполнить таблицу, в которой фиксируются сильные и слабые стороны учреждения. Для удобства в первом столбце обозначается параметр, который характеризует направление деятельности, во втором столбце матрицы обозначаются сильные стороны по данному параметру, а в третьем – слабые стороны. Параметрами при разработке программы развития выступают направления деятельности учреждения.
  2. По тому же принципу отдельно формируется таблица угроз и возможностей, при этом, параметрами выбираются характеристики внешней среды учреждения, оказывающие на него прямое или косвенное воздействие).
  3. Далее выделяются наиболее важные факторы (пять сильных сторон; пять слабых сторон; пять угроз и возможностей).

Затем, составляются четыре перекрестные таблицы SWOT:

  • S-O действия (сильные стороны – возможности) являются стратегиями роста и представляют собой мероприятия, использующие сильные стороны для охвата каждой из возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и возможности в составленной таблице swot-анализа. По вертикали выделяют сильные стороны. По горизонтали – возможности. На пересечении сильной стороны и возможности в процессе анализа отвечают на вопрос: «Как с помощью сильных сторон можно воспользоваться возможностями?».
  • S-T действия (сильные стороны – угрозы) являются стратегиями защиты и помогают правильно использовать сильные стороны образовательного учреждения для предотвращения возможных угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и угрозы. Анализируя каждую из угроз, отвечают на вопрос: «Какая сильная сторона может защитить или минимизировать риски от данной угрозы?».
  • W-O действия (слабые стороны – возможности) являются также стратегиями защиты и представляют собой мероприятия или программы, направленные на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» для использования найденных возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и возможности в составленной таблице swot-анализа (этот анализ определяет, какие слабые стороны мешают воспользоваться возможностями?).
  • W-T действия также являются стратегиями защиты и представляют собой мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон для предотвращения или минимизации рисков угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и угрозы. Просматривая каждую из угроз, определяют, какая из слабых сторон повышает риск данной угрозы и что необходимо сделать, чтобы укрепить «слабую сторону» для минимизации рисков возникновения угрозы (как слабые стороны усугубляют угрозы, в таблице по вертикали обозначают слабые стороны, по горизонтали – угрозы).

После того, как подведены первые итоги, на их основе можно провести дальнейший анализ, стремясь определить: какие имеющиеся сильные стороны образовательного учреждения могут быть усилены еще больше, и какие слабые стороны можно преодолеть, что необходимо сделать для усиления благоприятных возможностей внешнего влияния и как научиться, вовремя распознавать и использовать их в интересах учреждения.

Для осуществления дальнейшего анализа и корректировки руководитель приказом по образовательному учреждению создает рабочую группу, четко определяя сроки разработки программы развития.

После завершения процесса проектирования программы развития необходимы ещё несколько этапов: экспертиза и оценка, утверждение, а далее наступает самый главным момент - управление реализацией программы. Безусловно, в рамках этого процесса содержание программы (особенно долгосрочной) может изменяться с учётом возникающих проблем и событий, так как все изменения образовательной среды предсказать, невозможно.

Итак, подводя итог вышеизложенному, можно утвердительно сказать, что, учитывая современные тенденции развития образования, учреждение должно быть с одной стороны мобильно в реакции на изменения образовательной среды, с другой, иметь ясно сформулированную стратегию развития, которая должна быть отражена в программе. В том случае не только руководитель, но и весь педагогический персонал будет ориентирован на достижение максимально возможного результата. Прочным основанием для качественной разработки каждого раздела программы служит детальный анализ текущего состояния, только в том случае возможно чёткое формулирование индикативных показателей и перспектив развития.