Сибирский институт практической психологии, педагогики и социальной работы

Формируем новое профессиональное будущее

ОЧНОЕ И ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ

8 (905) 957-92-37

8 (983) 324-12-47

8 (960) 785-57-37

sispp_nsk@mail.ru

8-800-770-08-83 звонок бесплатный

Мы работаем для вас
с пн. по пт.
с 9-00 до 18-00
по местному времени

МОТИВАЦИОННЫЕ ИНВЕРСИИ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Севостьянов Дмитрий Анатольевич.

ФГБОУ ВО «Новосибирский государственный аграрный университет», доцент кафедры кадровой политики и управления персоналом, dimasev@ngs.ru.

Как известно, мотивация человека – это совокупность внутренних побудительных причин, заставляющих его проявлять активность, совершать какие-либо действия или поступки. Известно также, что деятельность человека направляется не каким-либо одним мотивом, а их целой системой, сложной совокупностью. При этом личная (и общественная) значимость и некоторые другие свойства отдельных мотивов обыкновенно различаются.      Мотивация руководителя, как и всякого другого человека, являет собой иерархию, составленную из отдельных мотивов. Изучение этой иерархии должно производиться в рамках системного подхода. Иерархические системы обладают собственными общими свойствами, важнейшее из которых – способность к формированию инверсивных отношений.

Инверсия есть состояние иерархической системы, при котором некоторый низший элемент приобретает главенствующие черты в данной системе, фактически оставаясь при этом на своей подчиненной иерархической позиции [9]. Инверсивные отношения развиваются вследствие того, что иерархический элемент занимает свое место в данной системе на основании некоторых организационных принципов, причем один такой принцип противоречит другому. Например, в иерархии мотивов руководителя некоторый мотив занимает высшую позицию, поскольку он обеспечивает выполнение главнейшей функции руководителя – то есть, направлен на процветание и развитие возглавляемой им организации. В этом случае следует говорить о том, что действует конституциональный принцип, обеспечивающий само существование и развитие системы, в которой данный субъект и выполняет руководящие функции; пренебрегая конституциональным принципом, мы в итоге лишим руководителя его статуса, поскольку ему будет нечем руководить. Но вместе с этим принципом действует и количественный принцип; согласно этому принципу, высшее место в иерархии мотивов будет занимать тот мотив, который в реальности действует сильнее всего.

Пока эти два принципа действуют согласованно и однонаправленно, высшую позицию в иерархии мотивов занимают именно те, которые обеспечивают оптимальное выполнение руководящих функций. Но если в количественном отношении на первое место выходит какой-либо иной мотив, не способствующий процветанию организации, то налицо инверсия в мотивационной иерархии. Развитие инверсивных отношений в любой системе подразумевает, что данная система либо обречена на деградацию и распад, либо нуждается в серьезной реорганизации.

 Очевидно, что развитие инверсивных отношений в мотивационной структуре руководителя любого звена – весьма неприятное обстоятельство. Такая ситуация непременно сказывается не только на его собственной личности, но и на функционировании управляемой им системы, будь то организация, ее функциональное подразделение, народнохозяйственная отрасль или целое государство.

 Нельзя сказать, что нарушения мотивационной сферы (в том числе и применительно к управлению) ранее не рассматривались и не изучались [6, 8]. Но до тех пор, пока в этих исследованиях не принимались во внимание инверсивные отношения, такие работы не могли создать адекватной картины мотивационной структуры личности, поскольку поневоле носили довольно отрывочный и бессистемный характер. Исследование любой иерархической системы остается неполным, пока в нем не учитываются инверсивные отношения, могущие развиться в данной системе.

Рассмотрим, какие мотивы могут быть представлены в деятельности руководителя. Само собой разумеется, что перечислить и проанализировать все без исключения мотивы невозможно; поэтому здесь будут представлены лишь важнейшие. Сюда входят как мотивы, действующие непосредственно при решении тех или иных производственных задач, так и те, которые сопряжены с занятием руководящей должности; последние свойственны не только самому руководителю, но и соискателям руководящего поста. Наконец, существуют мотивы (их большинство), которые не присущи специально руководителю и встречаются в мотивационной системе каждого человека (или, во всяком случае, многих рядовых граждан).

Прежде всего, следует учесть так называемые широкие социальные мотивы. В современной литературе эти мотивы обычно рассматриваются применительно к обучению: человек учится, планируя в дальнейшем применить приобретенные знания для общественной пользы [7]. Но это не значит, что подобные мотивы не встречаются в любой другой деятельности и их не может быть у взрослого и профессионально состоявшегося человека. Эти мотивы – долг и ответственность, понимание социальной значимости своей деятельности и ее последствий. Коротко можно назвать их мотивами служения обществу. Есть профессии, в которых служение обществу или государству составляет основу профессиональной идентичности. Но не следует думать, что такие мотивы наблюдаются исключительно в той профессиональной области, где служение обществу прямо подразумевается (то есть государственному служащему, учителю, врачу или военному).

В качестве примера можно привести Генри Форда, который, как известно, был предпринимателем и ни на какой государственной службе не состоял, но апеллировал в своей деятельности именно к широким социальным мотивам. Цель Генри Форда была настолько масштабной, что не вписывалась даже и в рамки всей его жизни: она, в частности, подразумевала автомобилизацию всего человечества. Как бы то ни было, Форд стремился принести обществу пользу – и, несомненно, принес ее [14]. Не следует забывать о том, что в конце предпринимательской карьеры Генри Форда в его деятельности актуализировались совсем другие мотивы, приведшие его корпорацию к глубокому кризису.

Подобные мотивы могут быть присущи руководителям предприятий и организаций, их функциональных подразделений; они обыкновенно находят отображение в формулировке миссии той или иной компании.

 Помимо широких социальных мотивов, обычно рассматривают также узкие социальные или позиционные мотивы (стремление обрести определенную позицию в отношениях с окружающими, получить их одобрение, занять определенное место в обществе). Руководителю (и вообще любому человеку) обыкновенно присущи и такие мотивы. В отличие от широких социальных мотивов, они направлены не на общественный, а на сугубо личный, собственный, частный интерес.

Далее, применительно к той или иной конкретной задаче, в деятельности руководителя может быть выделен мотив достижения. Одновременно с желанием выполнить поставленную задачу (которое вполне встраивается в структуру широкого или узкого социального мотива) он включает в себя также и стремление занять эмоционально выигрышную позицию победителя. Сопутствует и в то же время противостоит этому мотиву также и мотив избегания неудач, который, однако, не привязан ни к какой конкретной задаче: как известно, сломать себе ногу проще всего как раз на ровном месте. Данный мотив действует, в том числе, просто при поддержании жизнедеятельности. Мотив избегания неудач, в отличие от мотива достижений, ориентирует не на активность, а на минимизацию риска (а часто, в связи с этим – на пассивность и минимизацию действий: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Еще один мотив связан с потребительскими возможностями руководителя. Известно, что управленческая иерархия, если представить ее схематически, имеет обыкновенно вид пирамиды: представители низших иерархических позиций чаще всего наиболее многочисленны, а вершину в ней занимают лишь немногие (на самом верху, как правило, находится всего один человек). Между тем распределение социальных благ в той же системе выглядит как перевернутая пирамида: наибольшее их количество находится на вершине пирамиды, а внизу – только небольшая часть. Соответственно, перемещение вверх по служебной лестнице позволяет пользоваться бóльшими социальными благами, нежели при пребывании на низшей позиции; продолжительное пребывание на руководящем посту дает возможность длительно ими владеть.

Итак, один из мотивов, которым, несомненно, руководствуется сотрудник организации при карьерном продвижении, а глава организации – при сохранении своего поста, заключается в потреблении социальных благ. Это касается отнюдь не только его сугубо личного потребления. Занимая любую – высокую ли, или достаточно скромную – позицию в иерархии управления, человек обрастает определенной совокупностью социальных обязательств. Это обязательства перед своей семьей, родными и близкими; существуют также коммерческие обязательства (например, связанные со всевозможными формами кредитования). Исполнение всех этих обязательств требует, среди прочего, финансовых затрат, определенного материального достатка, некоторого стабильного уровня оплаты труда. Отсюда возникает закон сохранения status quo иерархии, который гласит: чем больше выгод (благ, льгот, преимуществ) сулит субъектам управления социальная иерархия, тем выше их мотивация сохранять, а не разрушать ее [13].

Но материальные блага, как известно, не предоставляются просто так. Чем выше человек взбирается по управленческой вертикали, тем больше требований к качеству принимаемых им решений, тем большую ответственность он несет. Подчиненный, будучи объектом управленческого контроля, имеет право ошибаться; руководитель, применительно к его решениям и действиям, лишен такого права. Денежное вознаграждение (конечно, в несколько идеализированной ситуации) представляется в данном случае материальной компенсацией за повышенный уровень социальной ответственности.

Еще один мотив, который может выступать вместе с предыдущим, а может действовать и самостоятельно – это мотив власти. Власть подразумевает возможность и способность управлять действиями других людей, и потребность в таком управлении способна стать самодовлеющей и приобрести личный характер. Альфред Адлер обозначал это как стремление стать героем-одиночкой, для которого все остальные люди являются лишь объектами [1, с. 235–241]. Власть способна проявлять себя не как инструмент для достижения тех или иных целей, но и как самоцель, не нуждающаяся ни в каком внешнем обосновании.

Далее, следует назвать также значимым мотив саморазвития, стремления к личному совершенству, поскольку позиция руководителя в этом отношении качественно отличается от позиции подчиненного. Руководитель обладает гораздо большими возможностями для антиципации (т.е. для предвидения будущего развития событий), и фактически обязан осуществлять такое предвидение в пределах технической возможности. Подчиненный, напротив, ограничен в своем предвидении будущего, причем не только техническим барьером (ввиду гораздо более узкого видимого горизонта), но и барьером психологическим: ему незачем пытаться проникнуть туда, где, по общему мнению, находится вотчина его начальника. Способность «жить в будущем», безусловно, отражает возросшие возможности человека и являет собой наиболее яркое свидетельство его личностного роста и лидерских качеств. Стремление реализовать такой рост, несомненно, также есть один из мощных мотивов деятельности руководителя. Саморазвитие – важнейший мотив в работе менеджера; этот мотив позволяет превратить работу в нечто большее, чем просто добывание средств к существованию [4, с. 187].

Существуют и другие психологически значимые мотивы. Один из таких мотивов – идентификация с кумиром, стремление походить на некоторый объект подражания. Не следует думать, что такой мотив присущ лишь подросткам, которые, не имея пока опыта собственных достижений, подражают кому-то из старших [2]. Данный мотив свойственен и взрослым, состоявшимся людям, и в том числе даже высоким начальникам. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть, чей портрет держит в своем кабинете руководитель (понятно, при условии, что его к этому никто не принуждает). При этом значение имеет не сама личность кумира, а его образ, утвердившийся в общественном сознании. Так, например, широко известно, что в кабинетах высших лиц Российского государства прочно «прописались» портреты Петра I. Действительно, исторически сложилось так, что Петр I воспринимается как своего рода романтический герой русской истории [11], и даже как некоторый образец поведения в государственных делах. Этому, совершенно, не препятствует то, что в действительности Петр Алексеевич Романов, мягко выражаясь, не был идеалом человека и руководителя; чего стоит только его личное участие в пытках и казнях (до чего не опускался ни один русский царь), его длительное отсутствие на посту руководителя государства, пока он пробовал себя в качестве корабельного плотника; его «Всешутейший, Всепьянейший и Сумасброднейший cобор» [12], наконец, его разнузданный образ жизни, который и свел его в могилу в возрасте всего 53 лет.

Как уже говорилось выше, мотивы деятельности руководителя совокупно составляют иерархическую систему, и эта иерархия строится на нескольких организационных принципах, первый из которых – конституциональный. Действительно, руководитель занимает свою должность вовсе не для того, чтобы получать финансовые преференции, тешить свое самолюбие или осуществлять личностный рост. Он находится здесь, на этом посту, прежде всего в интересах организации, чтобы обеспечивать ее функционирование, рост и развитие (это частный случай действия широких социальных мотивов). А уже затем могут располагаться и другие мотивы, будь то мотив личного самосовершенствования, мотив власти или даже мотив личного обогащения. Выдвижение любого из вышеупомянутых мотивов, минуя конституциональный принцип, на первое место – весьма тревожный симптом.

Так, одним из важнейших мотивов, которыми обычно движим в своей деятельности руководитель, является мотив власти. Но что будет, если именно этот мотив фактически выйдет на первое место в мотивационной иерархии руководителя? Очевидно, ничего хорошего: в основе образа действий такого деятеля окажется помыкание подчиненными, подчеркивание своего превосходства над ними, а то и прямые злоупотребления властными полномочиями. Такая ситуация особенно наглядна, если руководитель, скажем, занимает некоторый невысокий управленческий пост, получает за это довольно скромное материальное вознаграждение, и в то же время мог бы на другом рабочем месте зарабатывать существенно бóльшие деньги. Однако этот свой пост такой начальник упорно не покидает: маленькая, но реальная власть, которой он располагает на данной позиции, для него оказывается привлекательнее, чем перспектива быть просто высокооплачиваемым специалистом где-то в другом месте. Покинь он свой пост, кем в этом случае он будет помыкать? А если в подведомственном такому руководителю подразделении вдобавок наблюдается повышенная текучесть кадров, то можно оставить всякие сомнения относительно структуры его мотивации: во главе ее стоит мотив власти, а не что-либо иное. Если бы на первом месте в деятельности такого руководителя стояли широкие социальные мотивы, то он в первую очередь стремился бы сформировать и поддерживать стабильный и эффективный коллектив. Кстати, упомянутый выше Генри Форд едва не разрушил собственную корпорацию своей манерой управления; сконцентрировавшись под конец на мотиве власти, он стремился всем управлять сам и все контролировать самолично (что в организации таких размеров просто невозможно, так как для этого требуется управленческая команда, которую Форд избегал создавать).

О материальном стимулировании труда руководителя следует сказать особо. Конечно, руководитель получает больше рядового сотрудника; как уже говорилось выше, это отражает его более высокий уровень социальной ответственности. Вопрос лишь в том, как велика, должна быть эта разница, чтобы она, с одной стороны, действительно обеспечивала вышеназванную функцию, с другой же стороны, расценивалась как справедливый уровень различий в оплате труда. Питер Друкер еще в 50-х годах прошлого века рекомендовал устанавливать такую систему материального стимулирования, чтобы эффективно работающий сотрудник мог без повышения по службе получать оплату, соответствующую средней оплате труда вышестоящего уровня иерархии и не менее минимального уровня оплаты труда еще более высокого иерархического уровня [4, с. 158].

Один из современных подходов к оплате труда руководителя строится на основе грейдирования. Как известно, система грейдирования – это метод формирования иерархии должностей в соответствии с их ценностью для предприятия. При грейдировании учитываются такие качества сотрудника, как управленческий потенциал, навыки коммуникации, степень возлагаемой ответственности в зависимости от сложности работы, мера допустимого риска, степень инновационности решений, самостоятельность в принятии решений в зависимости от характера задач. Иными словами, формируется иерархия сотрудников, в которой учитывается сразу несколько качеств, а, следовательно, действует несколько организационных принципов. В отличие от тарифной системы оплаты труда, при грейдировании допускаются пересечения рядом стоящих грейдов. Поэтому, например, возможна ситуация, когда за счет большей развитости навыков коммуникации сотрудник будет иметь более высокую зарплату, чем имеющий более высокий грейд, но менее коммуникабельный коллега [5]. Это создает возможность инверсивных отношений; но возникновение этих инверсий не спонтанное, оно носит преднамеренный, управляемый характер и в идеале направлено на развитие организации. Так, если рассматривать вышеуказанный пример, то следует ожидать, что вознаграждаемый за коммуникативные качества сотрудник, опираясь на эти самые качества, усилит свое положение и по другим позициям, передвинется выше в служебной иерархии, и тем самым инверсия в данной системе будет устранена, а организация получит толчок для дальнейшего развития.

К тому же никакая организация не существует в безвоздушном пространстве. Руководитель получает определенные материальные преференции не только потому, что он возглавляет именно эту организацию, но и потому, что в данном обществе вообще принято, чтобы труд руководителя вознаграждался именно так. Руководитель, будучи наемным менеджером и занимая свой пост, одновременно является субъектом на рынке труда. Его квалификация может быть востребована и в других организациях, где ему будет предложено, по крайней мере, не меньшее материальное вознаграждение.

Из истории управления в нашем отечестве известно такое явление, как партмаксимум. Это была установленная максимальная сумма, которую мог получать руководитель, являющийся членом ВКП(б). Предназначение партмаксимума заключалось в том, чтобы наличие партбилета и руководящей должности в условиях строительства социализма не приводило бы к имущественному неравенству, поскольку этого требовали идеологические установки коммунистической партии; кроме того, хозяйственная разруха не давала возможности оплачивать труд иначе, как на уровне полуголодного содержания работника. Однако показательно, что эту установку в последующем признали порочной и избавились от нее, как только возникла возможность это сделать [3, 10]. Но хорошо известна и другая крайность. Если организация, в финансовом отношении, испытывает проблемы, а руководитель назначает сам себе умопомрачительный оклад, то и это не сулит ничего хорошего. Известны примеры даже правителей некоторых государств, которые оставляли после себя немыслимое личное богатство, а также голодную и разоренную страну. Не стоит ходить далеко за примерами: последний русский император Николай II известен как один из самых богатых людей в истории, но страна в результате его правления погрязла в таких долгах, которые поставили ее на грань потери суверенитета.

Итак, можно выделить несколько мотивов, которыми руководствуется в своей работе менеджер. Он может просто честно, по его мнению, выполнять свои обязанности и получать за это полагающуюся плату. В этом случае фокус его мотивации находится за пределами предприятия – а именно, там, где он будет эти деньги тратить (а при достаточном уровне оплаты – и вкладывать). Время же, затраченное на работу, такой менеджер просто вынужденно продает организации в обмен на соответствующую плату. Он может руководствоваться стремлением повышать свой профессиональный уровень, стремиться занять лучшие позиции в выполняемой им частной функции. Это стремление к самосовершенствованию нельзя не приветствовать, но если оно превращается в самоцель и занимает в мотивационной структуре менеджера главенствующую позицию, это может идти не на пользу, а во вред организации (возможно, что в данный момент перед организацией стоят совершенно иные задачи, и увлечение вопросами личного роста не будет способствовать их решению). Если такое происходит не с одним, а со всеми менеджерами, то это просто разрушает организацию, поскольку каждый по существу занят решением только своих собственных проблем. Наконец, менеджер может охватывать проблемы, имеющиеся в организации, в целом, и проявлять наибольшую направленность на решение именно этих проблем. Это и будет в наибольшей мере способствовать благополучию и развитию организации, поскольку в этом случае в мотивационной структуре руководителя не будут развиваться инверсивные отношения. Вместе с тем, руководитель сможет удовлетворять и свою потребность во власти (используя власть как технический инструмент управления), и свою потребность в самосовершенствовании (к чему его просто будет обязывать положение), и даже свои материальные потребности, поскольку его личное финансовое процветание будет связано с ростом и развитием организации в целом.

Таким образом, в этой небольшой статье представлен опыт анализа инверсивных отношений применительно к мотивации руководителя. Приведенные здесь примеры показывают не только значимость изучения мотивационной структуры в науке управления, но и возможности инверсивного анализа, как метода организации научного исследования.

         Библиографический список:

  1. Адлер, А. Наука жить / А. Адлер. Пер. с нем. А. А. Юдина. – Киев: Port-Royal, 1997. – 288 с.
  2. Гогуева, М. М. Специфика негативного влияния субкультуры на развитие личности подростка / М. М. Гогуева // Вестник ТГПУ. – 2010. – Выпуск 5 (95). – С. 153–158.
  3. Головин, С. А. Имущественная дифференциация доходов населения СССР в 20-30-е годы XX века / С. А. Головин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. – 2008. – №66. – С. 177–186.
  4. Друкер,П. Ф. Практика менеджмента / П. Ф. Друкер. – Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 398 с.
  5. Зайцева,Т. Ф. Методические основы качественной оценки труда на основе системы грейдирования / Т. Ф. Зайцева, Н. Р. Александрова // Вестник Ульяновской государственной сельскохозяйственной академии. – 2014. – №4(28). – С. 186–194.
  6. Корзенко,Н. И. Внутренняя демотивация персонала / Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина // Вестник Челябинского государственного университета. – 2014. – № 2 (331). – Управление. Вып. 9. – С. 76–79.
  7. Курданова, Х. М. Мотивационная направленность профессионального обучения / Х. М Курданова, З. М. Сарбашева // Вестник ТГПУ. – 2009. – Вып. 5 (83). – С. 61–63.
  8. Нарушения мотивации достижения в структуре патологии мотивации / Т. А. Алферова [и др.] // Universum: медицина и фармакология. – 2015. – №7-8(19). [Электронный ресурс]. – URL: http://7universum.com/ru/med/archive/item/2543 (дата обращения 17.11.2015)
  9. Севостьянов,Д. А. Противоречие и инверсия / Д. А. Севостьянов. – Новосибирск: Изд-во НГАУ «Золотой колос», 2015. – 245 с.
  10. Сергеев,С. С. Дух номенклатурного социализма и мутации советской трудовой этики / C. С. Сергеев, З. Х. Сергеева // Вестник Казанского технологического университета. 2012. – №24. – Т. 15. – С. 156–161.
  11. Тапехина, О. А. Петр I как герой российской журнальной прессы второй половины XIX – начала XX в. / О. А. Тапехина // Омский научный вестник. – 2013. – №1 (115). – С. 36–39.
  12. Трахтенберг, Л. А. Сумасброднейший, Всешутейший и Всепьянейший собор / Л. А. Трахтенберг // Одиссей: Человек в истории. – М.: Наука, 2005. – С. 89–118.
  13. Тюрина,И. О. Социальная иерархия и ее законы / И. О. Тюрина. – [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/socialnaja_ierarkhija_zakony/ (дата обращения 26.11.2015)